Работаем с 2007 года
10 лет опыта обучения
Более 100+ корпоративных клиентов
100% гарантия качества услуг
Увеличение продаж более чем на 200% после прохождения тренинга
Несмотря на активное развитие современных технологий и внедрение новых методов производства, практически невозможно найти предприятие, которое функционирует на все 100%. Это вызвано в некоторой мере неопытностью персонала, отсутствием навыков управления и влиянием внешних рыночных факторов. Главный посыл ТОС заключается в том, что в любой организации, фирме или предприятии, вне зависимости от рода деятельность всегда есть малоэффективное звено, которое необходимо развивать и совершенствовать. Теория ограничений системы подразумевает под собой поиск проблем и причин, которые провоцируют падение эффективности производства, низкий уровень продаж, небольшой спрос и снижение интереса потребителей.
Чем Вам поможет тренинг ТОС?
После прохождения тренинга вы сможете самостоятельно определить ограничение системы в своей компании, снизить или исключить влияние этого фактора на производительность предприятия, обеспечить полный контроль над системой и найти способы повышения эффективности работы всех отделов. Кроме того, вы подробно узнаете о методах расширения возможностей предприятия, совершенствования и слаженности работы всех отделов компании, поскольку ТОС подразумевает под собой комплексный подход к вопросу, начиная с глубокого анализа производства, маркетинга, логистики, до постоянного контроля и развития всех членов команды, объединенных общей целью.
Уточнить стоимость курса обучения теории ограничений системы
Подробнее о ТОС
Отчет по внедрению после консалтинга. Мебельная компания
Алексей: …Если взять период год, рост доходности можно как-то зафиксировать? Назвать какую-то цифру, процент?
Заказчик: Цифру можно. (Смех.)
Алексей: Или локально. В том магазине, в котором был поставлен управляющий.
Заказчик: Были подразделения на момент нашей встречи, которые были ниже точки безубыточности. Они приносили убыток. Произведя эту реконструкцию… Сейчас я говорю больше про директоров. И по прошествии некоего времени, когда люди прошли испытательный срок, более-менее втянулись и уже с нормальной отдачей стали работать, эти точки показали как минимум двукратный рост. Некоторые точки. Но большинство из них вышли на прибыльность. По крайней мере, поднялись выше точки безубыточности. Конкретно несколько салонов, где ситуация была очень сложная. И она сложная была продолжительное время. Не месяц, не два. Была явная динамики, что стало лучше. И теперь этот салон как минимум не требует ежемесячных дополнительных инвестиций.
Алексей: Какие результаты принесла та встреча по ТОС?
Заказчик: Через некоторое время после этой встречи мы пересмотрели структуру управления нашей розницей. Внесли изменения — и уже в течение полугода это дало существенные положительные результаты, в плане экономики.
Алексей: Что конкретно вы сделали сразу после встречи? Вы определили бутылочное горлышко, что у вас проблема в Денисе, или в вашем руководителе по рознице, и в ответ на это…
Заказчик: Проблема не столько в Денисе, сколько в том, что количество салонов превысило некоторую критическую цифру, и Дениса перестало хватать на все эти салоны. В результате чего эффективность управления отдельно взятым салоном значительно упала. И эффективность работы этого салона, соответственно, упала также. У большинства салонов. Было принято решение, что в каждый салон берётся управляющий. Под него разрабатывается специальная мотивационная программа, специальная программа обучения, его должностные инструкции. По итогам этой проделанной работы и кадровой работы было отобрано из большого количества кандидатов порядка 5-6 человек и запущен этот проект в работу. Не все оправдали наши ожидания. Но мы решили, что на правильном пути. Потом несколько человек всё равно пришлось ещё заменить. Но по сей день уже около двух лет эта схема кажется нам наиболее эффективной.
Алексей: Двух? Встреча по ТОС была буквально в декабре прошлого года.
Заказчик: Нет, пораньше.
Просто первый тур мы взяли, откатали. Показалось эффективным, по просчётам.
Сначала трёх взяли.
Раскидали на все остальные салоны. Но первый блок был в 2013 году. Потому что уже вторую партию в 2014 ставили.
Точно на нашей встрече, когда мы собирались, директоров не было ещё. Это я точно помню.
И как следствие, мы поняли, что достаточно много ручной работы, передача между подразделениями twenty-twenty дизайн 3:27 Мы поняли, что очень много зависит от человеческого фактора. Много итераций с точки зрения передачи информации, правильности-неправильности, понятости. Тут очень серьёзный срок вываливается. И вторым шагом была программа по оптимизации этих действий, которая выражается twenty-twenty.
Проведён анализ и принято решение о серьёзных инвестициях и начале многолетней сложной работе по автоматизации этого бизнеса. Потому что крайне сложный человеческий фактор на всех этапах вносит очень много негативных моментов.
Алексей: …Если взять период год, рост доходности можно как-то зафиксировать? Назвать какую-то цифру, процент?
Заказчик: Цифру можно. (Смех.)
Алексей: Или локально. В том магазине, в котором был поставлен управляющий.
Заказчик: Были подразделения на момент нашей встречи, которые были ниже точки безубыточности. Они приносили убыток. Произведя эту реконструкцию… Сейчас я говорю больше про директоров. И по прошествии некоего времени, когда люди прошли испытательный срок, более-менее втянулись и уже с нормальной отдачей стали работать, эти точки показали как минимум двукратный рост. Некоторые точки. Но большинство из них вышли на прибыльность. По крайней мере, поднялись выше точки безубыточности. Конкретно несколько салонов, где ситуация была очень сложная. И она сложная была продолжительное время. Не месяц, не два. Была явная динамики, что стало лучше. И теперь этот салон как минимум не требует ежемесячных дополнительных инвестиций.
